La Empresa que Aprende

Traducción del discurso de Steve Jobs
La semana pasada comentamos el discurso que Steve Jobs dictó recientemente en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.
A continuación les ofrezco la traducción de este discurso publicado en el sitio del Diplomado de Liderazgo Emprendedor:
“Tienen que encontrar eso que aman”
Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de una universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cerca que he estado de una graduación. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. Eso es. No es gran cosa. Sólo tres historias.
La primera historia se trata de conectar los puntos.
Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad. Entonces ¿por qué me retiré?.
Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”. Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.
Luego a los 17 años fui a la universidad. Sin embargo, ingenuamente elegí una universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida. Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia atrás fue una de las mejores decisiones que tomé. Apenas me retiré, pude dejar de asistir a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir irregularmente a las que se veían interesantes.
No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayor parte de las cosas con que tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables posteriormente. Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante.
Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida. No obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y todo lo diseñamos en la Mac. Fue la primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese único curso en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas. Además, puesto que Windows sólo copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después.
Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.
La segunda historia es sobre amor y pérdida.
Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en un garage, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de 4.000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación – la Macintosh – un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo. Cuando ocurrió, la Junta del Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta, fue devastador.
Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios – que había dejado caer el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle. No obstante, lentamente comencé a entender algo – Yo todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.
En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa. Pixar continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de Apple. Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan.
La tercera historia es sobre la muerte.
Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.
Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir a su corazón.
Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para la muerte. Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte.
Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.
Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente intelectual concepto:
Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es muy cierto.
Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.
Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con un toque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos.
Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así aventureros. Debajo de la foto decía: “Sean ansiosos. Sean descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar. Sean ansiosos. Sean descabellados. Siempre he deseado eso para mí. Y ahora como se gradúan para empezar de nuevo, lo deseo para ustedes.
Sean ansiosos. Sean descabellados.
Muchas gracias.
Además, para quienes quieran escuchar las palabras de Steve Jobs, puede encontrar en este sitio el archivo de audio del discurso.

Impacto y Riqueza de la Tecnología Top

2008-06-18T14:45:00.002-03:00

Este es un rápido video acerca del impacto y riqueza que provee a nuestras vidas, las compañias de tecnología top. Disfrute el fino arte de los fotógrafos, los textos, el saludo de la Web 2.0, y siempre a todos los maestros que reconocieron que a través de la tecnología, nosotros, los inmigrantes digitales, conectamos con nuestros estudiantes, los nativos digitales.

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La Estrategia del "Panadero"

2008-05-14T17:32:00.001-03:00

Vía Boing Boing llego a la última columna de Cory Doctorow en Locus Magazine, “Think like a dandelion“, y me parece enormemente inspiradora: para un biólogo de carrera con educación posterior en negocios y doctorado en tecnología, lógicamente, no es la primera vez que las estrategias reproductivas en la biología son utilizadas como fuente para trazar paralelismos, pero sí es una de las veces en las que he visto este paralelismo mejor expresado.
En su columna, Cory compara las estrategias de los mamíferos, que invierten mucha energía en el cuidado de cada descendiente, con la del diente de león (el panadero en Uruguay), que producen enormes cantidades de semillas, y las distribuyen de manera completamente indiscriminada con la más mínima brisa, sin preocupación alguna por su destino final. Mientras los mamiferos se preocupan por todas y cada una de sus crías, el diente de león sólo se preocupa porque en cada hueco disponible, en cada parterre o en cada grieta de una aceraen cualquier sitio haya un diente de león.
La primera es una estrategia lógica cuando la reproducción es cara y compleja. La segunda, lo es cuando la reproducción es prácticamente gratis, como ocurre en Internet.
Una columna inspiradora y de lectura completamente recomendable.

Ricardo Semler habla sobre la nueva educación

2008-05-14T11:01:00.003-03:00

En el excelente sitio de Leonardo Maldonado, Resilencia Estratégica , se publicó el mes pasado un video de Ricardo Semler, el revolucionario empresario brasileño, sobre la Nueva Educación.

Este es el link

http://www.resiliencia.net/content/view/29756/Ricardo_Sembler_y_su_visi_n_de_la_educaci_n.html

El Trabajo en Equipo y el Ubuntu

2008-05-14T10:24:00.004-03:00

En el blog Biogestión de Mauricio Rebolledo se ha publicado un muy buen artículo sobre trabajo en equipo y el ser reconocido como persona. El link
http://biogestion.blogspot.com/2006/04/trabajo-en-equipo-y-ubuntu.html

Coaching Ontológico : Qué es y para qué sirve ?

2008-04-19T16:22:00.003-03:00

Cada vez que surge la conversación sobre Coaching surge la pregunta : Qué es Coaching en la empresa ? Y Ontológico, qué significa ?

En el blog de Sergio Pascual encontramos esta definición de la coach Silvia Chediek

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coaching ontológico puede asociarse con la palabra liderazgo. Ambas palabras tienen que ver con crear lo inexistente, con diseñar un futuro abierto a las posibilidades, con hacer realidad los sueños, y esto es tanto al trabajar con individuos como con instituciones o equipos. Los líderes y los coaches tienen en común el hecho de que son diferentes observadores, son individuos que no tienen más conocimiento o son más inteligentes que otros, simplemente tienen otra visión a partir de la cual generan nuevas conversaciones para traer posibilidades donde no existían hasta ese momento.

También en el blog de Pascual aparece el aporte de la coach Olga Armano

¿Cuál es el modo en que se aplica el coaching ontológico?
El coaching ontológico se aplica es a través de una conversación mediante la cual una persona (a la que denominamos coachee), declara a otra persona (el coach), cuáles son los resultados que está comprometida a lograr y que no está logrando. Uno de los resultados que más frecuentemente son motivo de consulta es la construcción de relaciones sólidas en un grupo de personas. Decimos que cada persona observa los hechos de la realidad y los interpreta desde sus propias creencias, es decir, desde su propio paradigma cultural. Vale decir que los resultados que una persona obtiene son función del tipo de observador que esa persona es. El coaching ontológico produce transformaciones en el modo de ser de la persona asistida (el coachee). El coach ontológico asiste al coachee para que logre constituirse en un observador diferente de la realidad, es decir, interprete a la misma de un modo tal que le permita tener acceso a los resultados esperados.

Para expresar de un modo simplificado su tarea decimos que un coach ontológico:
• Escucha cuál es el resultado que el coachee dice que está comprometido a obtener.
• Escucha la conversación del coachee y observa sus acciones.
• Detecta qué es lo que está faltando para lograr el resultado.
• Mantiene con el coachee una o varias conversaciones a efectos de que sus acciones estén alineadas con sus compromisos.
• Asiste al coachee a efectos de que adopte el modo de ser requerido para obtener los resultados que está comprometido a obtener.
Cuando las acciones de una persona son consistentes con sus compromisos, su desempeño resulta efectivo. El coach asiste al coachee para que se produzca esta coherencia.

El Futuro está en el Codiseño con tus Clientes

2008-01-15T12:29:00.003-02:00

Así se titula el post que Leonardo Maldonado ha publicado dando a conocer de manera sencilla y abierta las ventajas que nos proporciona el co-diseño, apoyándose en el powerpoint online que hizo Paolo Colonello, cabeza principal de Bligoo y futuro profesor interdisciplinario de la carrera de Diseño y Empresa en la Universidad San Sebastián. Como ven, varios autores, varias disciplinas, un sólo conocimiento, muchos beneficios. Disfrútenlo!

El Talento Nunca Es Suficiente

2007-11-11T11:12:00.000-02:00

Con Que Tienes Talento. ¿Ahora Qué?

La sociedad está llena de personas que pudieron ser grandes, personas que
mostraban un futuro prometedor pero nunca lograron su potencial completo. Pero también están las otras, personas como Jefferson, Churchill, Bono y Oprah, que subieron al siguiente nivel multiplicando, aprovechando al máximo su talento y mejorando el mundo que les redaba en el proceso.

Las personas en todo el mundo lo confirman. Lee los encabezados, mira los sucesos sobresalientes o simplemente sal de tu casa: algunas personas talentosas logran todo su potencial mientras que otras se autodestruyen o se mantienen en la mediocridad. Utilizando ejemplos auténticos y sabiduría comprobada, Maxwell comparte 13 atributos que necesitas aprovechar al máximo para ampliar tu potencial y vivir la vida que deseas. ¿Cuál es la diferencia? Maxwell, el gurú de los profesionales en los negocios del mundo, insiste que las elecciones que las personas toman no sólo generan las habilidades que heredan sino que también los impulsan a la grandeza. Entre otras verdades, las personas exitosas saben que:

* La fe eleva su talento.
* La iniciativa activa su talento.
* El enfoque dirige su talento.
* La preparación posiciona su talento.
* La práctica afina su talento.
* La perseverancia sostiene su talento.
* El carácter protege su talento... y mucho más.

Puedes tener talento y aún así no lograr todo tu potencial. O puedes tener un talento extra y realmente sobresalir.

John Maxwell nos muestra las cosas que tienen que agregarse al talento para ser una persona exitosa.
Este libro está en nuestra biblioteca y Uds. puede pedir ampliación de la información.
O comprarlo directamente en las librerias de Uruguay a $ 290.

El Nuevo Líder

2007-10-29T15:05:00.000-02:00

Dice Stephen Covey, consultado sobre el líder del futuro.

"El líder del próximo milenio, será el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. Crear tal cultura en una empresa, será un reto tremendo y sólo lo lograrán los líderes, ya sean los que surjan o los ya expertos, que tengan la visión, la valentía y la humildad de aprender y crecer constantemente. Las personas y organizaciones que se apasionen por aprender -- aprender porque estén en condiciones de escuchar, ver las tendencias que surgen, percibir y prever las necesidades del mercado, evaluar los éxitos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia y los principios nos enseñan, por mencional sólo unos cuantos modos -- tendrán una influencia duradera.

Para Covey son TRES las funciones del líder del futuro :

Explorar posibilidades
Alinear
Delegar facultades

Schein, Edgar H. COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2007-10-28T17:48:00.000-02:00

Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo organizacional, es prácticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein. Pocos han sentado los pilar es fundamentales de la profesión de Desarrollo Organizacional, con la calidad en que lo ha hecho este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield, Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – Año 1999).

Edgar Schein se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad.

Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a través de estas distintas unidades de análisis. Como otros distinguidos autores tiene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la dirección y gerencia empresaria respecto de las personas que manejan (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo el modelo de administración científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las turbulencias del mercado externo que dificultan la división de las tareas en varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los países con mayores ingresos per capita en el mundo.

El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional – económico” y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo (trabajo de investigación en Hawthorne) y también en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor

El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades “rutiniza todo lo que es posible rutinizar” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teoría “Y”, a Frederick Herzberg con su “enriquecimiento del trabajo” y también al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional).

Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas están (o no lo están) suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el “Modelo Complejo”.

Ahora bien ¿sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar Schein? ¿Qué variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:

I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la luz del individuo (tal cual hemos visto más arriba), también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la organización. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultoría al que denomina consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a “un libro en un estante” para acudir a una best practice y el modelo del “médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe cual es el problema y puede prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso un modelo donde integra la consultoría de procesos con la transferencia de prácticas y teorías al empresario.

III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”. El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.

IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo denomina como “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día! Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se autoexpulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional o Asesinato organizacional” se hace referencia al dilema que vive el participante organizacional cuando lo que “tiene en la cabeza” no llega a coincidir con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa (en muchas grandes corporaciones los jóvenes profesionales tienen en su cabeza que pueden llegar a ser presidentes de la corporación, algo a lo que acceden muy pocos; la gran mayoría ni siquiera permanece más de 3 años después de su ingreso a la organización).

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos empresas (una fábrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rápida).

VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a “reconocerse” – en sus propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo después de que han vivido las dificultades. Con el propósito de aliviar este tipo de situación Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

Es desafortunado que las sugerencias de Edgar Schein no sean adoptadas por las empresas consultoras “grandes en tamaño” que hacen uso de prácticas bajo las opciones de “médico-paciente” y “de compra” donde el aprendizaje organizacional y de sus miembros se ve postergado y de este modo dificulta el crecimiento y desarrollo genuino de la organización.

12 Manage, un sitio muy completo

2007-09-04T08:29:00.000-03:00

Descubrimos buscando información de "empresas que aprenden" este sitio, que es muy completo en su contenido.
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Los invitamos a que se den una vueltita por aquí

El ajedrez es cultura

2007-06-05T23:59:00.000-03:00

Jugar Ajedrez: Ventaja Competitiva

La Universidad de Harvard emplea un modelo de cinco niveles de competencia para la formación de Ejecutivos: Alta capacidad individual; Miembro contribuidor del equipo; Administrador competente; Líder efectivo y Ejecutivo. Peter Senge, autoridad en el aprendizaje organizacional, a su vez propone cinco factores que constituyen la base del éxito de las empresas: Maestría personal, Modelos mentales, Visión compartida; Aprendizaje en equipo; y Pensamiento sistémico. ¿Cómo puede alcanzarse la primer competencia, coincidente y punto de partida, de ambos modelos: la alta capacidad individual?

Además de los elementos esenciales propios del cargo directivo: capacidad de análisis y toma de decisiones, se requiere entrenar la habilidad del pensamiento estratégico, fomentar el deseo de asumir la responsabilidad de actuación, saber jugar y actuar bajo un ambiente de incertidumbre y aprender a tomar decisiones estratégicas. Para alcanzar este grado de destreza, no hay camino mejor que el que se obtiene a través de la experiencia y no hay experiencia más corta y fácil de alcanzar que la que se obtiene a través del juego.

Todos los juegos son modelos de situaciones conflictivas y cooperativas en las que podemos reconocer situaciones del mundo real. El ajedrez, como juego de conflictos, encierra un panorama innovador en el desarrollo de competencias laborales. Su comprensión metodológica permite el desarrollo de habilidades para alcanzar el éxito empresarial. Prueba irrefutable de ello, fue la aportación de John Nash, con la que obtuvo el premio Nóbel de Economía en 1994, al establecer una importante relación entre la situación económica de las empresas y el ajedrez: Saber decidir, mediante un proceso organizado, los factores determinantes del éxito.

La responsabilidad directiva, enfrenta siempre situaciones problemáticas. Encontrar soluciones requiere de sistemas y métodos. Existen sistemas y métodos desarrollados a través de la evolución del ajedrez que se han extrapolado a situaciones organizacionales. El mundo empresarial siempre ha ido tras las teorías de la guerra, las de mayor prioridad y perfeccionamiento por implicar decisiones de vida o muerte. En este sentido radica la importancia de retomar las bases que da el aprendizaje del ajedrez, pues éste ha avanzado más que la guerra debido al registro que guarda desde hace miles de años.

Veamos cuatro ejemplos de capacitación ajedrecista dentro de programas de entrenamiento directivo:

En 1990, el Bankers Trust se dio a la tarea de buscar talentos para su división comercial a través de una de las mejores revistas de ajedrez del mundo. De 1,000 curriculum vitae, contrató a dos Grandes Maestros y a tres Maestros Internacionales. Uno de estos nuevos ejecutivos fue el MI Norman Weinstein, quien llegó a ser el número uno de las inversiones con el extranjero. En entrevista con la revista Forbes en 1994, Weinstein comentó:

En el ajedrez, aprendes a planear contemplando alternativas, a hacer árboles de variantes. Lo que encuentro en mí mismo como ventaja competitiva es que tengo desarrollada la habilidad por el planteamiento, desarrollo y ejecución de estrategias. Mi ejercicio constante es: "Si él hace esto, nosotros haremos qué". Considero que la mayoría de las personas abordan y se enfrascan en generalidades, no en el análisis de variables concretas.

En 1995, Skandia empleó el ajedrez para desarrollar su estrategia de creación de valor en sus procesos y en el fortalecimiento de su capital intelectual.

La Bolsa Americana de Valores, en su proceso de reclutamiento y entrenamiento de ejecutivos, busca profesionistas que conozcan y hayan practicado el ajedrez con el objetivo de contar con ejecutivos que tengan la habilidad de alcanzar excelentes negociaciones:

“El ajedrez es la manera ideal para desarrollar la habilidad analítica.”
Michael Becker, Corredor de Bolsa, Entrevista con Forbes 1995.

En el Liechtenstein Global Trust Academy (LGT) incluyen el aprendizaje y práctica del ajedrez dentro de un programa intensivo dirigido a 250 directivos de tres semanas, concebido por Tony Buzan, creador de la metodología de aprendizaje a través de mapas mentales. Sobre esta experiencia, el Director de Operaciones con Europa y Director de Recursos Humanos de LGT, Gerard Quirke, comenta:

“En nuestra empresa, hemos logrado formar un próspero grupo de ajedrecistas internacionales. Personas que juegan todos los días, incluso a través del correo electrónico. Colegas de ingenio de todo el mundo que aprenden desde el movimiento de las piezas hasta a jugar al ajedrez. Es parte de nuestro programa de condición física y aeróbica que busca favorecer sus procesos mentales. Un régimen para el desarrollo de la habilidad cerebral personal”.

Fomentar la práctica del ajedrez en su organización, le permitirá fortalecer la actitud y el espíritu de competencia para ganar sobre la base del desarrollo y adaptación de modelos exitosos y al establecimiento de patrones derivados de ellos.

Incluso, en situaciones comprometidas, cuando se esté en desventaja, su personal aprenderá a mantener la calma y a enfrentar riesgos, a hacer concesiones, a plantear retiradas estratégicas, a no dejarse vencer fácilmente empleando para ello técnicas para seguir en la lucha y alcanzar posiciones de equilibrio. El fomento y desarrollo de la alta capacidad individual de los miembros de la organización, es rasgo esencial y factor de diferenciación del nivel competitivo de la organización. De gran utilidad si se busca el liderazgo empresarial.

Alfonso Castillo Ochoa
acastillo@itesm.mx

Los casos que se mencionan fueron citados del libro: Michael J. Gelb and Raymond Keene. Mastering strategic thinking through the martial art of the mind. Walker and Company, New York 1997.

Acerca del autor: Alfonso Castillo Ochoa es consultor independiente desde 1992. Ha asesorado a empresas públicas, privadas y a entidades del gobierno. Desarrolló la Escuela de Ajedrez del ITESM-CEM en 1996. Actualmente, es instructor de la Escuela de Negocios del ITESM CEM del modelo Entrenamiento en Habilidades Directivas a través del ajedrez, modelo que dio pie a su incubación como empresa de entrenamiento en habilidades directivas y es respaldada y fortalecida con la asesoría de profesionales expertos con amplia experiencia en temas de planeación y estrategia empresarial.

Fuente: http://www.dynaware.com.mx/DynaFlash/DF%20-JugarAdrejez%20.

Cuando el líder importa

2007-05-15T12:38:00.000-03:00

20/09/2002	Carlos Herreros	Coaching y Cambio I
20/09/2002	Carlos Herreros	Extracto del libro “La conversación estratégica: Escenarios”
20/09/2002	Carlos Herreros	Aprendizaje, cambio y cultura
20/09/2002	Carlos Herreros	La empresa inteligente. Parte I: ¿Qué es?
20/09/2002	Carlos Herreros	La empresa inteligente. Parte III: Observar la Estructura
20/09/2002	Carlos Herreros	La empresa inteligente. Parte IV: Modelos mentales
20/09/2002	Carlos Herreros	La rana hervida y los modelos mentales empresariales
20/09/2002	Carlos Herreros	Cómo crear organizaciones que aprenden
20/09/2002	Carlos Herreros	Un enfoque estratégico que promueve el aprendizaje y desarrolla el Capital Humano
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? I. La tarea de los líderes
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? ll. Los líderes ante la nueva realidad estratégica
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? III. El líder como promotor de conversaciones

20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? IV. Razón y Emoción en los líderes
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? V. Liderar no es dar soluciones
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? Vl. Estrategia, creación e inconsciente
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? Vll. El cuidado de los líderes (Coaching)
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? Anexo 1
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? Anexo: Conversación con Gary Hamel
20/09/2002	Carlos Herreros	¿Quién cuida de los líderes? Anexo 2: Un caso de "Coaching"

La Tercera Opinión

2007-05-09T14:13:00.000-03:00

Publicado por humancoaching

Carlos Herreros de las Cuevas

Escribo esta nota basándome en una conversación entre Saj-nicole Joni y Peter Senge. Este último no necesita presentación. En cuanto a Saj-nicole, es la fundadora de Cambridge International Group, una firma de consultoría a primeros ejecutivos de grandes empresas multinacionales; además, es autora de “The third opinión, how successful leaders use outside insight to create superior results”( Porfolio/Penguin. Putnam).

Cuando trabajamos en coaching con altos ejecutivos sería por nuestra parte presuntuoso pensar que podemos enseñarles algo. Casi nunca podemos enseñar nada a nadie, pero menos aún a quienes han llegado a lo más alto de los niveles empresariales. Si están arriba es porque han probado que dominan y practican las más altas capacidades y habilidades.

Sin embargo, estos ejecutivos, la mayor parte de ellos en torno a los cincuenta ,o más, años de edad- en todo caso ya en la última parte de su vida profesional- con frecuencia sienten la soledad que seguramente es inherente al cargo. Tienen colegas y compañeros con los que dialogan y de quienes reciben consejos; pero cuando hay que tomar decisiones importantes la responsabilidad y la decisión les corresponde casi en exclusiva. Como dijo una vez el Presidente Truman señalando su mesa de trabajo en el Despacho Oval: “The buck stops here”. No hay a quien seguir pasando la patata caliente. Fue otro presidente, Andrew Jackson, quien hace unos cien años comprobó que para ciertos asuntos ni siquiera podía confiar en su consejo de ministros, su gabinete. Y empezó a reunirse en la cocina de la Casa Blanca con amigos profesionales, totalmente apartados de la política, personas con criterio y sin “agendas ocultas”, para que le proporcionaran esa Tercera Opinión; los llamó su “kitchen cabinet”.

Peter Senge pregunta a Saj-nicole si es que no se fia de la “Segunda Opinión”, es decir, la que proporcionan consejos de administración o comités de dirección. Contesta nuestra autora que no es que dude de ella, como tampoco de la Primera( que es el resultado de la propia reflexión del ejecutivo); reconoce que la reflexión pública y la privada son necesarias e interdependientes.

La Tercera Opinión sólo puede proporcionarla quien no está inmerso en el dia a dia de la organización, quien no tiene intereses en ella ,quien sabe que sus ingresos profesionales no dependen únicamente de ella, quien es consciente de que el mayor éxito de su trabajo consiste en que el cliente le diga una dia: ya no te necesito.

Por ejemplo, un ejecutivo necesita un lugar, un espacio, en el que hacerse preguntas que en ámbitos como consejos o comités provocarían consecuencias no deseadas, incluso contraproducentes. Supongamos que el primer ejecutivo de una empresa, o de una unidad de negocio, ha decidido prescindir de la misma porque no es rentable o porque sus productos/ servicios no son los que demandan los mercados actuales o futuros. Esta persona necesita elaborar y considerar todas las consecuencias y todas las personas a las que esta medida puede afectar. En esta fase, necesita pensar, preparar las conversaciones, contar con una caja de resonancia que no estará afectada por la decisión final; alguien en quien confiar y que no forma parte del sistema; con la experiencia necesaria y sin los intereses creados que podrían sesgar la opinión. Esto es lo que puede ofrecer un coach ejecutivo experimentado.

Coaching y Trabajo en Equipo

2007-05-09T12:48:00.000-03:00

Por Antolín Velasco

Socio Director de Human Coaching

Se han escrito cientos de libros y artículos sobre el trabajo en equipo y sin embargo sigue siendo uno de los temas clásicos al que inevitablemente retornamos las personas que nos dedicamos a reflexionar sobre el management.

Enseguida se nota cuando nos encontramos con un equipo de trabajo o con un grupo de personas debería serlo, pero que no trabaja en equipo. Las diferencias son claras y evidentes. La primera y fundamental es la de tener un objetivo común a alcanzar y que ese objetivo sea aceptado y compartido por todos. Muchos equipos no son tales, porque no existe ese objetivo común o quizás pueda existir en teoría, pero ese objetivo está formado por palabras huecas que no inspiran a los componentes del equipo.

El segundo tema esencial en un equipo de trabajo es el liderazgo. En un equipo de trabajo existe una persona, normalmente el Jefe jerárquico que ejerce un liderazgo sobre todo el equipo. Ese liderazgo se muestra en múltiples manifestaciones que afectan a casi todas las actividades del grupo y que en ocasiones no son fáciles de describir. Se sabe perfectamente cuando existe ese liderazgo y cuando no.

Los que lo saben de sobra son las personas que componen el equipo. Saben si el jefe les inspira, les alienta, les propone retos y objetivos ambiciosos, les motiva, interviene en los conflictos ya sean intra grupo o extra grupo y no se esconde, saben si asigna de forma equilibrada tareas y responsabilidades, saben si el jefe les escucha y si les da iniciativa, etc..

Las personas que componen un equipo tiene roles diferentes y perfiles adaptados a esos roles. Alguien ha debido seleccionar, formar y desarrollar previamente a esas personas. No tienen funciones superpuestas. El Jefe del equipo tiene mucho que decir en todo ello. La propia composición del equipo es esencial y es la primera tarea a realizar por parte del jefe.

Esta composición no solo de debe referir a los conocimientos de los miembros del mismo, también a sus actitudes e incluso a su personalidad. El ejemplo del que hablamos en la entrevista imaginada al serpa Tenzing, junto con Hillary, conquistador del Everest es bastante claro. En un equipo de escalada que va a intentar subir a un 8000, el trabajo en equipo no solo es totalmente necesario, es cuestión de supervivencia. Si no hay ese trabajo en equipo las probabilidades de que la expedición fracase se multiplican.

En las sesiones de coaching con las personas que lideran equipos salen todas estas cosas y algunas más. También salen cuando las sesiones se realizan con los miembros del equipo. La sesiones individuales de coaching abordan los temas que se plantean por el coachee que tiene dificultades para hacerse con el equipo o para afrontar algún conflicto en su seno o quizás para poder desarrollar a alguno de sus colaboradores y ayudarle a mejorar su desempeño. Las posibilidades son infinitas. El las sesiones grupales, Team Coaching, de las que también hablamos en este boletín, el enfoque es más global, más sistémico. El TC maneja todos los problemas de interrelación grupal atendiendo sobre todo a la dinámica del grupo, aflorando los posibles conflictos larvados.

Tanto el coaching individual como el team coaching son herramientas de enorme utilidad para conseguir auténticos equipos de trabajo, motivados y eficaces.

Aplicacion de Mapas Mentales

2007-04-09T12:59:00.000-03:00

En el blog Ordenando Mi Entropia, se puede ver una aplicación de mapas mentales en, Blogin para Principiantes

El Coaching (*)

2007-03-08T11:00:00.000-02:00

(*) Leonardo Wolk tiene más de veinte años de experiencia y en su libro "El arte de soplar brasas" hace un acercamiento al tema, como nadie ha hecho antes. Excelente.

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia."
J.W.von Goethe

En inglés la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de los deportes, su práctica se ha extendido a los ámbitos empresarial, organizacional y educativo.
Pero que es un coach organizacional ?
La traducción entrenador, no es muy feliz. El coaching, más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, una técnica y, también un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción. Personalmente lo entiendo como un proceso de aprendizaje.
Hay varios tipos de coaching. El que nos interesa puede llamarse coaching transformacional o también existencial, ya que nada ocurrirá sin transformación personal.
Además tiene el sentido de aquello que transmuta. Y aquí tenemos que hacer una diferencia entre lo que es experiencia y lo que es alquimia.
Experiencias son aquellas en las que uno ingresa y egresa sin haber sufrido transformación . Sin embargo es alquímica aquella experiencia que produce en mí no sólo aprendizaje ( cosa de por sí muy valiosa) sino también transformación.
En el proceso de coaching , como proceso de aprendizaje que es, lo que acontece es que transformamos el tipo de observador que somos porque se produce , más bien, una alquimia de la conciencia del observador.

Los Modelos Mentales

2007-01-31T09:48:00.000-02:00

Una de las 5 Disciplinas de las que habla Peter Senge y otros , son los Modelos Mentales.
Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

La influencia de los Modelos Mentales en la resolución de problemas y en la toma de decisiones es fundamental.
Los principales beneficios de un cambio de nuestros modelos mentales son :

los modelos mentales sólidos conducen a decisiones autónomas para funcionar mejor

las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y en una acción más efectiva.
la amplitud de modelos mentales conducen a una mayor perspectiva en la solución de problemas y una mejor adaptación a situaciones cambiantes.

Los pasos que hemos de seguir para modificar nuestros modelos mentales son :

localizar los llamados "brincos de abstracción" ( los saltos de las observaciones directas a la generalización no verificada)
estar dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada.
mientras no seamos concientes de nuestros "brincos de abstracción" no seremos concientes de la necesidad de indagación. Por eso es tan importante practicar la reflexión como disciplina.
utilizar la técnica "la Columna Izquierda" . Esta es una poderosa herramienta que nos permite "ver" como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente.
consiste en hacer dos columnas. Poner lo que se dice en la columna derecha y lo que se piensa en la columna izquierda.
buscar equilibrio entre indagación y persuasión . La indagación sola, tiene limitaciones, porque, entre otras cosas, todos tenemos un punto de vista que no es necesario esconder. La persuasión sola, también resulta insuficiente ya que impide el mutuo-aprendizaje.
se requiere unir la indagación con la persuasión para promover el aprendizaje cooperativo.la indagación recíproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen público, lo que crea una atmósfera de genuina vulnerabilidad. Nadie oculta las purebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio. He aquí mi opinión y he aquí como he llegado a ella. ¿Qué les parece ?
aliente a los otros a explorar la opinión de ud. "¿Ves lagunas en mi razonamiento?" puede ser una forma de que los demás se suelten.
indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: "¿qué opinas?" "¿cómo llegaste a tu punto de vista?" "¿tenés en cuenta datos que yo dezconozco?".
si ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, póngalos sobre la mesa y reconozca que son supuestos.Describa los datos sobre los que se basan esos supuestos.
no se moleste en hacer preguntas si no tiene un genuino interés en las respuestas. Es decir, si solamente quiere ser cortes o exponer las flaquezas ajenas.
cuando el diálogo se atasca, pregunte que lógica o datos le ayudarían a cambiar de parecer. Pregunte si hay alguna forma de diseñar un experimento ( o indagación ) que aporte nueva información.
es vital reconocer la brecha entre nuestras Teorías Expuesta ( lo que decimos) y nuestras Teorías en Uso (las teorías que justifican nuestros actos). Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.

Más sobre este tema: La Quinta Disciplina en la práctica. Peter Senge y otros.

El Octavo Hábito

2007-01-30T15:04:00.000-02:00

En el mundo empresarial , el nombre de Stephen Covey no resulta desconocido para nadie. Catalogado como uno de las 25 personas más influyentes en los Estados Unidos, el Dr. Covey ha vendido más de 15 millones de copias de su mundialmente famoso Los 7 hábitos de la gente exitosa.
Publicado por primera vez en 1990, ha marcado el mejoramiento personal de varias generaciones de gerentes , técnicos y todo aquel que ha intentado realizar un cambio en su vida. Ver resumen
Ultimamente , ha caído en mis manos su nuevo libro " El Octavo Hábito" en que incursiona en lo que parece ser la tónica del liderazgo de esta década: el líder formador de líderes. La ayuda para que cada uno encuentre su voz interior.
En el hipervínculo Uds. podrán encontrar el índice de la versión española del libro.

Leonel More un activo pensador creativo

2007-01-30T11:28:00.000-02:00

En el blog Chocolatte, Leonel More escribió "Hace algunas semanas publiqué un artículo en monografías.com que quisiera compartir con ustedes. Hacer click aqui para ver el artículo (en la página encontrarán la liga para poder descargarlo).

El título del mismo es "Una aproximación a la resolución creativa de problemas" y expone un menú de técnicas creativas de diversa índole, con suficientes referencias para ampliar las que gusten.
Agradezco desde ya sus comentarios (via mail!)."

more.leonel@gmail.com

..

Porque un Blog

2007-01-30T09:31:00.000-02:00

Yo no sé si a Uds. les ha ocurrido. Pero cuando encuentro una cosa valiosa relacionada al mejoramiento o al aprendizaje, quiero salir corriendo a decírselo a todos.
Como no voy a estar poniendo mails o mensaje de textos a cada rato, molestándolos, se me ocurrió ir colocando en este blog, las reflexiones, comentarios, nuevos libros, y todo esos "descubrimientos" que vamos haciendo en esta maravilla tecnológica que es internet.

Uds. podrán darse una vueltita y leerlos , o no.

La Empresa que Aprende es un nombre tomado de un libro de Peter Senge, uno de los gurús que más me interesan seguir. Y se refiere a eso. A la empresa que no se queda con lo que es, desde el punto de vista del mejoramiento de su visión, relaciones interpersonales, pensamiento sistémico, etc., sino que está continuamente buscando la mejora en todo lo que es intangible, que agrega valor, pero que no se compra, que se construye.

Espero que les pueda ser útil en algo. Aunque sea para extraer alguna frase interesante que genere una meditación sobre el tema.